Cómo saber si su empresa tiene cultura creativa

4 Dic - 2014

“El negocio tiene sólo dos funciones – la comercialización y la innovación”, dijo una vez Peter Drucker. La innovación genera nuevos productos y modelos de negocio, y la comercialización permite que el mundo sepa acerca de esas innovaciones. Ambas disciplinas se ven a menudo como el fruto de la creatividad. Pero cuando se trata de la construcción de la cultura creativa necesaria para ejecutar en marketing y la innovación correctamente, muchos líderes se encuentran desconcertados en cómo construir una cultura creativa.

Incluso la definición de lo que es una cultura creativa pareciera ser un reto. Tanto la “creatividad” como la “cultura” son palabras con innumerables connotaciones, lo que los hace difícil de entender plenamente y aún más difícil de implementar. Ante este dilema, muchas personas buscan comprender la cultura de la forma “diré conocerlo cuando lo vea”.

Sin embargo, un enfoque de este tipo es peligroso. Es fácil mirar a empresas de renombre por su cultura creativa e intentar emular lo que están haciendo, pero sin comprender la dinámica de la cultura, sólo podremos imitar sus elementos a nivel de superficie y dejar de hacer el cambio cultural duradero. Por ejemplo, es fácil mirar a las empresas de tecnología y note mesas de futbolín o carros de cerveza y mucha comida gratis. Pero tales objetos son sólo una parte de la imagen.

En la década de 1980, el psicólogo Edgar Schein de Sloan School of Management, desarrolló un modelo para la comprensión y análisis de la cultura organizacional. Schein divide la cultura de una organización en tres niveles distintos: artefactos, valores y supuestos.

Los artefactos son los elementos manifiestos y evidentes de una organización. Son por lo general las cosas incluso un extraño puede ver, como los muebles y el diseño de oficina, las normas de vestir, bromas, y mantras. Sí, futbolín y comida gratis también son artefactos. Los artefactos pueden ser fáciles de observar, pero a veces difícil de entender, sobre todo si su análisis de una cultura nunca va más allá. La oficina de Palo Alto de IDEO tiene famosamente un ala de avión que sobresale de una pared, un sorprendente y desconcertante artefacto si uno no entiende la cultura de IDEO de experimentación lúdica y libre expresión.

Valores defendidos son los valores y las normas declaradas de la empresa. Los valores afectan cómo los miembros interactúan y representan la organización. Muy a menudo, los valores se refuerzan en declaraciones públicas, al igual que la lista acertadamente llamada de valores fundamentales, pero también las frases comunes y normas que individuos repiten a menudo. Herb Kelleher fue famoso por responder a una variedad de propuestas de colegas de Southwest con la frase “aerolínea de bajo costo”, reafirmando el valor desposado de asequibilidad.

Supuestos básicos compartidos son la piedra angular de la cultura organizacional. Son las creencias y conductas tan arraigadas que a veces pueden pasar desapercibidos. Pero los supuestos básicos son la esencia de la cultura. Trabajadores del centro de llamadas Zappos comparten una firme convicción de que la prestación de un servicio excepcional se traducirá en clientes leales. Tanto es así, que los empleados envían a los clientes potenciales a otros minoristas si Zappos no tiene el producto en stock. Supuestos básicos se manifiestan en una variedad de maneras. A veces están reflejados en los valores defendidos y en los artefactos, y a veces no. Pero cuando los supuestos básicos de la organización no se alinean con los valores defendidos, surgen problemas. Enron produjo un manual de 64 páginas que describía la misión de la empresa y defendía sus valores fundamentales, pero a juzgar por sus “creativas” prácticas contables, es cuestionable si los altos ejecutivos lo hayan leído.

Es fácil examinar artefactos extravagantes y confundirlos por supuestos básicos. No hay nada mágico en un programa de comida gratis, pero un programa de comida gratis en una cultura con supuestos básicos sobre el valor de la colaboración y el intercambio puede aumentar la producción creativa de toda la organización, proporcionando comidas durante un brainstorming. Del mismo modo, una cosa es el liderazgo de una empresa que acepta el valor de “el pensar fuera de la caja”, pero si sus gerentes tienen problemas para reconocer ideas no convencionales y grandes a causa de sus supuestos básicos sobre la necesidad de viabilidad, por ejemplo, entonces no le entregarán al liderazgo lo que están pidiendo.

Supuestos básicos son los más difíciles de ver, pero es de los supuestos básicos de la cultura de una organización que producen un efecto real en la creatividad de sus miembros. Las organizaciones creativas tienen supuestos básicos sobre la creatividad siendo un proceso, más que un momento eureka, o que no todo conflicto necesita ser resuelto porque a veces puede producir un pensamiento más innovador. Comparten creencias que la creatividad se desarrolla bajo restricciones, o que el mejor trabajo se realiza utilizando equipos en constante evolución. Compartir ideas abiertamente, permitir una limitada toma de riesgo, y celebrar los fracasos como una posibilidad de aprendizaje, son todas creencias básicas de organizaciones creativas.

Usted podrá reconocer una cultura creativa cuando la vea, pero jamás la entenderá hasta que vea más allá de lo que está en la superficie.

Fuente: CEO.com

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